第一代民營企業家往往是企業的創造者，因某種機緣在市場經濟某個時點做了正確的事情，并在大浪淘沙后，為企業積累了原始資金，帶領企業走過創業期。這類企業家具備了優秀的創業品質和特點，但卻在企業步入快速發展階段頻頻遭遇自身管理能力上的瓶頸。

　　其中，兩個具有代表性的管理能力瓶頸表現是：　　 

　　現象一：老板一管，事情就亂。企業在自身核心能力的延伸下，各種業務陸續上馬，企業內資源流動加快，人員規模迅速擴大，部門間、員工間溝通急劇增多。企業這個階段要求管理職能要及時跟上，在創業期企業的管理職能相對淡化一些，人與事的彈性和柔性都比較大，較多的管理職能實際上集中在創業者身上以及散落在具體業務運作中。盡管很多企業此時陸續搭建起相應的管理職能部門，但很多企業家短時間內不能夠擺脫對員工隨意性領導以及對任務直接指揮的管理方式。如此以來，一方面企業家沒有從自身角度促進新增管理職能的有效開展，另一方面在公司業務快速發展過程中，使得本來對自身責權就有些迷茫的員工更加沒有頭緒。如果企業家這個時候能夠意識到自身在原有人員少、業務小的作坊式管理方式已經不適合目前企業發展需求，并開始向規范授權的企業管理方式轉變，那么可以說企業從創業期轉入成長期已經實現了一半。但絕大多數創業者并不能順利地完成這個調整，即便是意識到了，然而很難改變。把企業帶到了“越來越忙，收益不長”的瓶頸中。　　 

　　現象二：老板一問，事情無尾。隨著企業的發展，企業家的事情越來越多。很多企業家也知道不能所有的事情都親歷親為，但卻沒有放過任何一個盡可能多地了解事情的場合和機會。掌握企業的運營信息沒有錯，但往往在了解事情的過程中，很多企業家就自覺不自覺地指導、建議甚至指揮起來，因為這些企業家一手將企業操辦起來，太過熟悉業務的運營過程，又對業務的許多環節所需技能非常擅長，這種拿自己可達到標準來要求員工，結果可想而知。要么是員工深刻領悟了企業家的要求和指導內容，要么員工就徹底不知道事情該怎樣做了。期望員工與老板之間徹底的溝通本身就是一種奢望，所以企業家在對員工詢問中夾雜著事情處理的原則、方法和要求使得員工輕易得不出事情的每項決策，謹慎地推進事情的每一個環節，并在每個環節上盡可能向老板請示，請求意見，請求指導，其實也是在請求結論。如此情況增多，就形成了：“老板問問，事情動動”。把企業帶到了老板“什么都想管，什么也沒管”的瓶頸中。　　 

　　其實，很多企業都會經歷從企業創業期進入到企業成長期的過程。民營企業在這個過程中有一個明顯的特點就是企業家在這個階段仍然保留了在創業期中事必躬親、追求完美的慣性，期望能夠把握住企業發展節奏的同時還能繼續控制更多的細節。但此時企業的內部情境發生了較大的變化，如果這個時候企業家仍然按照企業創業期的管理方式來管理企業，會出現在創業期有效的管理方式卻在成長期行不通，甚至會起到阻礙作用。那么，企業家這個時候該如何面對呢，筆者認為可以從以下三個方面來深入思考。　　 

　　做經營型老板。一般來講內部管理能力不是很強的創業者往往在經營層面具有突出的能力，無論是市場的敏銳度還是尋找合作方面的智慧。這個時候，企業家需要外聘與自身相匹配的企業管理搭檔，如果說企業壯大需要一個核心管理團隊，那么最低標準企業家也要給自己配置左膀右臂。雖然找到合適的人對企業家來講有時候是一種運氣，但這種努力應該從來不要放棄，構建并維護一個與企業家價值觀一致的核心管理團隊猶如創造一個企業，其重要性不言而喻。　　 

　　做概念型老板。在創業期企業家是一個高效的執行者，在成長期企業需要企業家是一個宏觀設計者，要求企業家具有較強的系統思維，無論是對經營、管理還是市場，甚至風險都要培養一個有如藝術加工能力的頭腦。能夠在企業快速成長期向企業不斷輸出相應的組合，這不僅僅是為企業提供方向，更重要的是提前為企業做好下一步發展所需要的思考結果。　　 

　　做結果型老板。關注結果，大事問問，小事不管。對待企業的成長以及員工的成長要有好的心態，不能一開始就按照自己的標準來要求員工。這樣的心態大家說說都明白，但在成長期開始的每一分投入都源于創業期來之不易的積累，但企業家還是應該明白企業內部體系的搭建和磨合本身就是一個持續的投入，這個內功才是企業家們的立身之本，值得用好的心態來培育。　　 

　　簡言之，企業家在成就企業順利地從創業期過渡到成長期，很重要的一個因素就是企業家自身的一個管理意識改變，以及一個新管理習慣的培養。道理很簡單，但的確是企業家在企業發展每個階段所必需首要完成的任務，每完成一次就將企業家推向一個新的高度，最終經歷過了這些，也就真的造就了當年的創業者坐看風涌云起，也應了企業就是企業家集中體現這句話了。