第一代民營(yíng)企業(yè)家往往是企業(yè)的創(chuàng)造者，因某種機(jī)緣在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)某個(gè)時(shí)點(diǎn)做了正確的事情，并在大浪淘沙后，為企業(yè)積累了原始資金，帶領(lǐng)企業(yè)走過(guò)創(chuàng)業(yè)期。這類企業(yè)家具備了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)品質(zhì)和特點(diǎn)，但卻在企業(yè)步入快速發(fā)展階段頻頻遭遇自身管理能力上的瓶頸。

　　其中，兩個(gè)具有代表性的管理能力瓶頸表現(xiàn)是：　　 

　　現(xiàn)象一：老板一管，事情就亂。企業(yè)在自身核心能力的延伸下，各種業(yè)務(wù)陸續(xù)上馬，企業(yè)內(nèi)資源流動(dòng)加快，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，部門間、員工間溝通急劇增多。企業(yè)這個(gè)階段要求管理職能要及時(shí)跟上，在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理職能相對(duì)淡化一些，人與事的彈性和柔性都比較大，較多的管理職能實(shí)際上集中在創(chuàng)業(yè)者身上以及散落在具體業(yè)務(wù)運(yùn)作中。盡管很多企業(yè)此時(shí)陸續(xù)搭建起相應(yīng)的管理職能部門，但很多企業(yè)家短時(shí)間內(nèi)不能夠擺脫對(duì)員工隨意性領(lǐng)導(dǎo)以及對(duì)任務(wù)直接指揮的管理方式。如此以來(lái)，一方面企業(yè)家沒(méi)有從自身角度促進(jìn)新增管理職能的有效開(kāi)展，另一方面在公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展過(guò)程中，使得本來(lái)對(duì)自身責(zé)權(quán)就有些迷茫的員工更加沒(méi)有頭緒。如果企業(yè)家這個(gè)時(shí)候能夠意識(shí)到自身在原有人員少、業(yè)務(wù)小的作坊式管理方式已經(jīng)不適合目前企業(yè)發(fā)展需求，并開(kāi)始向規(guī)范授權(quán)的企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)變，那么可以說(shuō)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)入成長(zhǎng)期已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一半。但絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者并不能順利地完成這個(gè)調(diào)整，即便是意識(shí)到了，然而很難改變。把企業(yè)帶到了“越來(lái)越忙，收益不長(zhǎng)”的瓶頸中。　　 

　　現(xiàn)象二：老板一問(wèn)，事情無(wú)尾。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家的事情越來(lái)越多。很多企業(yè)家也知道不能所有的事情都親歷親為，但卻沒(méi)有放過(guò)任何一個(gè)盡可能多地了解事情的場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。掌握企業(yè)的運(yùn)營(yíng)信息沒(méi)有錯(cuò)，但往往在了解事情的過(guò)程中，很多企業(yè)家就自覺(jué)不自覺(jué)地指導(dǎo)、建議甚至指揮起來(lái)，因?yàn)檫@些企業(yè)家一手將企業(yè)操辦起來(lái)，太過(guò)熟悉業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，又對(duì)業(yè)務(wù)的許多環(huán)節(jié)所需技能非常擅長(zhǎng)，這種拿自己可達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工，結(jié)果可想而知。要么是員工深刻領(lǐng)悟了企業(yè)家的要求和指導(dǎo)內(nèi)容，要么員工就徹底不知道事情該怎樣做了。期望員工與老板之間徹底的溝通本身就是一種奢望，所以企業(yè)家在對(duì)員工詢問(wèn)中夾雜著事情處理的原則、方法和要求使得員工輕易得不出事情的每項(xiàng)決策，謹(jǐn)慎地推進(jìn)事情的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并在每個(gè)環(huán)節(jié)上盡可能向老板請(qǐng)示，請(qǐng)求意見(jiàn)，請(qǐng)求指導(dǎo)，其實(shí)也是在請(qǐng)求結(jié)論。如此情況增多，就形成了：“老板問(wèn)問(wèn)，事情動(dòng)動(dòng)”。把企業(yè)帶到了老板“什么都想管，什么也沒(méi)管”的瓶頸中。　　 

　　其實(shí)，很多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從企業(yè)創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入到企業(yè)成長(zhǎng)期的過(guò)程。民營(yíng)企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中有一個(gè)明顯的特點(diǎn)就是企業(yè)家在這個(gè)階段仍然保留了在創(chuàng)業(yè)期中事必躬親、追求完美的慣性，期望能夠把握住企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的同時(shí)還能繼續(xù)控制更多的細(xì)節(jié)。但此時(shí)企業(yè)的內(nèi)部情境發(fā)生了較大的變化，如果這個(gè)時(shí)候企業(yè)家仍然按照企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的管理方式來(lái)管理企業(yè)，會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)期有效的管理方式卻在成長(zhǎng)期行不通，甚至?xí)鸬阶璧K作用。那么，企業(yè)家這個(gè)時(shí)候該如何面對(duì)呢，筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面來(lái)深入思考。　　 

　　做經(jīng)營(yíng)型老板。一般來(lái)講內(nèi)部管理能力不是很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者往往在經(jīng)營(yíng)層面具有突出的能力，無(wú)論是市場(chǎng)的敏銳度還是尋找合作方面的智慧。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家需要外聘與自身相匹配的企業(yè)管理搭檔，如果說(shuō)企業(yè)壯大需要一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，那么最低標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)家也要給自己配置左膀右臂。雖然找到合適的人對(duì)企業(yè)家來(lái)講有時(shí)候是一種運(yùn)氣，但這種努力應(yīng)該從來(lái)不要放棄，構(gòu)建并維護(hù)一個(gè)與企業(yè)家價(jià)值觀一致的核心管理團(tuán)隊(duì)猶如創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)，其重要性不言而喻。　　 

　　做概念型老板。在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是一個(gè)高效的執(zhí)行者，在成長(zhǎng)期企業(yè)需要企業(yè)家是一個(gè)宏觀設(shè)計(jì)者，要求企業(yè)家具有較強(qiáng)的系統(tǒng)思維，無(wú)論是對(duì)經(jīng)營(yíng)、管理還是市場(chǎng)，甚至風(fēng)險(xiǎn)都要培養(yǎng)一個(gè)有如藝術(shù)加工能力的頭腦。能夠在企業(yè)快速成長(zhǎng)期向企業(yè)不斷輸出相應(yīng)的組合，這不僅僅是為企業(yè)提供方向，更重要的是提前為企業(yè)做好下一步發(fā)展所需要的思考結(jié)果。　　 

　　做結(jié)果型老板。關(guān)注結(jié)果，大事問(wèn)問(wèn)，小事不管。對(duì)待企業(yè)的成長(zhǎng)以及員工的成長(zhǎng)要有好的心態(tài)，不能一開(kāi)始就按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工。這樣的心態(tài)大家說(shuō)說(shuō)都明白，但在成長(zhǎng)期開(kāi)始的每一分投入都源于創(chuàng)業(yè)期來(lái)之不易的積累，但企業(yè)家還是應(yīng)該明白企業(yè)內(nèi)部體系的搭建和磨合本身就是一個(gè)持續(xù)的投入，這個(gè)內(nèi)功才是企業(yè)家們的立身之本，值得用好的心態(tài)來(lái)培育。　　 

　　簡(jiǎn)言之，企業(yè)家在成就企業(yè)順利地從創(chuàng)業(yè)期過(guò)渡到成長(zhǎng)期，很重要的一個(gè)因素就是企業(yè)家自身的一個(gè)管理意識(shí)改變，以及一個(gè)新管理習(xí)慣的培養(yǎng)。道理很簡(jiǎn)單，但的確是企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展每個(gè)階段所必需首要完成的任務(wù)，每完成一次就將企業(yè)家推向一個(gè)新的高度，最終經(jīng)歷過(guò)了這些，也就真的造就了當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者坐看風(fēng)涌云起，也應(yīng)了企業(yè)就是企業(yè)家集中體現(xiàn)這句話了。