第一代民營企業(yè)家往往是企業(yè)的創(chuàng)造者，因某種機緣在市場經(jīng)濟某個時點做了正確的事情，并在大浪淘沙后，為企業(yè)積累了原始資金，帶領(lǐng)企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期。這類企業(yè)家具備了優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)品質(zhì)和特點，但卻在企業(yè)步入快速發(fā)展階段頻頻遭遇自身管理能力上的瓶頸。

　　其中，兩個具有代表性的管理能力瓶頸表現(xiàn)是：　　 

　　現(xiàn)象一：老板一管，事情就亂。企業(yè)在自身核心能力的延伸下，各種業(yè)務(wù)陸續(xù)上馬，企業(yè)內(nèi)資源流動加快，人員規(guī)模迅速擴大，部門間、員工間溝通急劇增多。企業(yè)這個階段要求管理職能要及時跟上，在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的管理職能相對淡化一些，人與事的彈性和柔性都比較大，較多的管理職能實際上集中在創(chuàng)業(yè)者身上以及散落在具體業(yè)務(wù)運作中。盡管很多企業(yè)此時陸續(xù)搭建起相應(yīng)的管理職能部門，但很多企業(yè)家短時間內(nèi)不能夠擺脫對員工隨意性領(lǐng)導以及對任務(wù)直接指揮的管理方式。如此以來，一方面企業(yè)家沒有從自身角度促進新增管理職能的有效開展，另一方面在公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中，使得本來對自身責權(quán)就有些迷茫的員工更加沒有頭緒。如果企業(yè)家這個時候能夠意識到自身在原有人員少、業(yè)務(wù)小的作坊式管理方式已經(jīng)不適合目前企業(yè)發(fā)展需求，并開始向規(guī)范授權(quán)的企業(yè)管理方式轉(zhuǎn)變，那么可以說企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期轉(zhuǎn)入成長期已經(jīng)實現(xiàn)了一半。但絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者并不能順利地完成這個調(diào)整，即便是意識到了，然而很難改變。把企業(yè)帶到了“越來越忙，收益不長”的瓶頸中。　　 

　　現(xiàn)象二：老板一問，事情無尾。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家的事情越來越多。很多企業(yè)家也知道不能所有的事情都親歷親為，但卻沒有放過任何一個盡可能多地了解事情的場合和機會。掌握企業(yè)的運營信息沒有錯，但往往在了解事情的過程中，很多企業(yè)家就自覺不自覺地指導、建議甚至指揮起來，因為這些企業(yè)家一手將企業(yè)操辦起來，太過熟悉業(yè)務(wù)的運營過程，又對業(yè)務(wù)的許多環(huán)節(jié)所需技能非常擅長，這種拿自己可達到標準來要求員工，結(jié)果可想而知。要么是員工深刻領(lǐng)悟了企業(yè)家的要求和指導內(nèi)容，要么員工就徹底不知道事情該怎樣做了。期望員工與老板之間徹底的溝通本身就是一種奢望，所以企業(yè)家在對員工詢問中夾雜著事情處理的原則、方法和要求使得員工輕易得不出事情的每項決策，謹慎地推進事情的每一個環(huán)節(jié)，并在每個環(huán)節(jié)上盡可能向老板請示，請求意見，請求指導，其實也是在請求結(jié)論。如此情況增多，就形成了：“老板問問，事情動動”。把企業(yè)帶到了老板“什么都想管，什么也沒管”的瓶頸中?！　?nbsp;

　　其實，很多企業(yè)都會經(jīng)歷從企業(yè)創(chuàng)業(yè)期進入到企業(yè)成長期的過程。民營企業(yè)在這個過程中有一個明顯的特點就是企業(yè)家在這個階段仍然保留了在創(chuàng)業(yè)期中事必躬親、追求完美的慣性，期望能夠把握住企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的同時還能繼續(xù)控制更多的細節(jié)。但此時企業(yè)的內(nèi)部情境發(fā)生了較大的變化，如果這個時候企業(yè)家仍然按照企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的管理方式來管理企業(yè)，會出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)期有效的管理方式卻在成長期行不通，甚至會起到阻礙作用。那么，企業(yè)家這個時候該如何面對呢，筆者認為可以從以下三個方面來深入思考?！　?nbsp;

　　做經(jīng)營型老板。一般來講內(nèi)部管理能力不是很強的創(chuàng)業(yè)者往往在經(jīng)營層面具有突出的能力，無論是市場的敏銳度還是尋找合作方面的智慧。這個時候，企業(yè)家需要外聘與自身相匹配的企業(yè)管理搭檔，如果說企業(yè)壯大需要一個核心管理團隊，那么最低標準企業(yè)家也要給自己配置左膀右臂。雖然找到合適的人對企業(yè)家來講有時候是一種運氣，但這種努力應(yīng)該從來不要放棄，構(gòu)建并維護一個與企業(yè)家價值觀一致的核心管理團隊猶如創(chuàng)造一個企業(yè)，其重要性不言而喻。　　 

　　做概念型老板。在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)家是一個高效的執(zhí)行者，在成長期企業(yè)需要企業(yè)家是一個宏觀設(shè)計者，要求企業(yè)家具有較強的系統(tǒng)思維，無論是對經(jīng)營、管理還是市場，甚至風險都要培養(yǎng)一個有如藝術(shù)加工能力的頭腦。能夠在企業(yè)快速成長期向企業(yè)不斷輸出相應(yīng)的組合，這不僅僅是為企業(yè)提供方向，更重要的是提前為企業(yè)做好下一步發(fā)展所需要的思考結(jié)果。　　 

　　做結(jié)果型老板。關(guān)注結(jié)果，大事問問，小事不管。對待企業(yè)的成長以及員工的成長要有好的心態(tài)，不能一開始就按照自己的標準來要求員工。這樣的心態(tài)大家說說都明白，但在成長期開始的每一分投入都源于創(chuàng)業(yè)期來之不易的積累，但企業(yè)家還是應(yīng)該明白企業(yè)內(nèi)部體系的搭建和磨合本身就是一個持續(xù)的投入，這個內(nèi)功才是企業(yè)家們的立身之本，值得用好的心態(tài)來培育?！　?nbsp;

　　簡言之，企業(yè)家在成就企業(yè)順利地從創(chuàng)業(yè)期過渡到成長期，很重要的一個因素就是企業(yè)家自身的一個管理意識改變，以及一個新管理習慣的培養(yǎng)。道理很簡單，但的確是企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展每個階段所必需首要完成的任務(wù)，每完成一次就將企業(yè)家推向一個新的高度，最終經(jīng)歷過了這些，也就真的造就了當年的創(chuàng)業(yè)者坐看風涌云起，也應(yīng)了企業(yè)就是企業(yè)家集中體現(xiàn)這句話了。